Von oben sieht die Welt ethisch rosiger aus

Wenn Menschen stolz darauf sind, in einer bestimmten Organisation zu arbeiten, dann hat dies unter anderem damit zu tun, dass sie ihr Unternehmen als moralisch integer ansehen. Organisationen, die von Skandalen betroffen sind – Korruption, Steuer- und Abgabenhinterziehung, Mobbing, sexuelle Belästigung etc. –, haben es schwerer, gute MitarbeiterInnen zu finden und zu halten. Deshalb muss sich jedes halbwegs vernünftige Management bemühen, dass in der Organisation nicht nur das rechtliche Minimum eingehalten wird, sondern auch freiwillige ethische Standards beachtet werden. Doch wie sehr gelingt das? – Darüber gibt es unterschiedliche Ansichten.

Wer auch immer mit größeren Organisationen zu tun hat, der stößt früher oder später auf das Phänomen, dass die MitarbeiterInnen an der Basis (z.B. in den Ambulanzen eines Krankenhauses) der Meinung sind, „die da oben“, d.h. das Management, hätten keine Ahnung von dem, was „bei uns hier unten“ tatsächlich abläuft. Dieser Eindruck wird v.a. dann genährt, wenn die MitarbeiterInnen an der Unternehmensfront mit sogenannten Sonntagsreden des Managements konfrontiert werden – sei es über Hochglanz-Imagebroschüren in gedruckter Form, sei es über liebsäuselnde Ansprachen und Wortmeldungen auf diversen Veranstaltungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens –, welche sie als nicht der Realität entsprechend beurteilen. Man kann sich angesichts solcher Befunde nicht des Eindrucks erwehren, dass der Standort (Basis versus Management) den Standpunkt (die Problemsicht) bestimmt. – Doch lässt sich dies erhärten?

Eine Forschergruppe um Linda Trevino1 unternahm eine empirische Studie, bei der sie MitarbeiterInnen und ManagerInnen verschiedener Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragten. Sie sollten Aussagen zur ethischen Güte ihres Betriebs dahingehend beurteilen, inwieweit sie zutreffen (z.B. „Wenn bei uns jemand bemerken würde, dass sich ein Manager gegen ethische Grundsätze der Organisation verhält, würde diese Person den Vorfall melden?“). Zusätzlich wurde die Ethikkultur des jeweiligen Betriebs mit einem entsprechenden Messsystem beurteilt. Schließlich wurden die MitarbeiterInnen noch dahingehend befragt, inwieweit sie ethische Probleme im Betrieb aufzeigen würden. Mit dieser Methodik untersuchte die Forschergruppe folgende 4 Thesen:

(1.) Das Management betrachtet ein Ethik- oder Compliance-Programm weniger als bloßes Schutzinstrument vor rechtlicher Haftung als dies MitarbeiterInnen tun.

(2.) Das Management nimmt eher als MitarbeiterInnen an, dass die Organisationskultur Ethikinitiativen unterstützt.

(3.) Das Management glaubt eher, dass MitarbeiterInnen Verstöße gegen ethische Grundsätze melden würden, als dies die MitarbeiterInnen selbst taten.

(4.) Das Management nimmt eher als MitarbeiterInnen an, dass letztere Beratung suchen würden, wenn sie mit ethischen Problemen konfrontiert sind.

Alle 4 Hypothesen wurden durch die empirische Untersuchung bestätigt. Das bedeutet, dass es zwischen Management und MitarbeiterInnen deutlich unterschiedliche Wahrnehmungen darüber gibt, wie ethisch die gemeinsame Organisation gesehen wird. Durch die Studie lässt sich hingegen nicht beurteilen, welche Sichtweise zutreffender ist. Manchmal wird es beispielswese so sein, dass das Management fälschlicherweise davon ausgeht, die MitarbeiterInnen würden ethische Probleme anlassbezogen zur Sprache bringen. Die betroffenen MitarbeiterInnen würden dies aber deshalb nicht tun, um subtile Gegenreaktionen zu vermeiden, die sie mit einer Meldung lostreten würden und von denen das Management überhaupt nichts mitbekommt. In anderen Fällen liegt es aber vielleicht umgekehrt daran, dass das Management tatsächlich zu einer Mitarbeiterin steht, wenn sie ethisch fragwürdige Situationen anspricht, die Mitarbeiterin es aber unterlässt, weil sie der beteiligten Kollegin persönlich nahesteht.

Die Frage, wer in seiner Beurteilung der Lage Recht hat (Management oder MitarbeiterInnen), ist letztlich zweitrangig. Es ist viel wichtiger zu erkennen, dass selbst ehrlich gemeinte Ethik-Initiativen des Managements unter Umständen von den MitarbeiterInnen nicht ernst genommen werden. Ein möglicher Grund hierfür besteht nach Trevino et al. darin, dass ManagerInnen solche Initiativen in einem positiveren (zu positiven?) Licht sehen als MitarbeiterInnen, die in der Konfrontation des Alltags und den mitunter uneingelösten Managementansagen zynischer geworden sind und daher nicht mehr an die Selbstwirksamkeit ihrer Organisation glauben. Ein harter Knackpunkt der Glaubwürdigkeit, so Trevino et al., sei letztlich das Kompensations- und Promotionssystem der Organisation: Wenn MitarbeiterInnen den Eindruck gewinnen, am Ende des Tages die „ethisch Dummen“ zu sein, weil andere mehr Erfolg hatten, ohne sich viel um Ethik zu kümmern, dann werden sie die Glaubwürdigkeit der Organisation in Hinblick auf hehre ethische Grundsätze bezweifeln.

Perspektivenwechsel ist nötig. Um die Verzerrung der eignen Wahrnehmung zu verringern, ist ein wiederkehrender Perspektivenwechsel nötig. Dies muss nicht notwendigerweise über Job Rotations erfolgen (wenngleich es mitunter sinnvoll wäre). Einen Perspektivenwechsel einbauen könnte auch bedeuten, dass sich ManagerInnen untereinander ehrlich den Fragen stellen: Was würde eine betroffene MitarbeiterIn ihrer Kollegin über die Managemententscheidung erzählen? Was würde der kritischste Mitarbeiter davon halten? Wie würden wir einem Journalisten antworten, der uns in Hinblick auf eine Ethik-Initiative Heuchelei vorwirft? – Solche und weitere systemischen Fragen können die Perspektive weiten und eine Isolation in der eigenen Blase verringern.

[1] Trevino LK, Weaver GR, Brown ME. It’s lovely at the top: Hierarchical levels, identities, and perceptions of organizational ethics. Bus Ethics Q. 2008;18(2):233-52.

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